وبلاگ
نبض تغییر: روندهای کسب‌وکار و فناوری در ۲۰۲۶
پژوهش «نبض تغییر» (Pulse of Change) اکسنچر یکی از منابع مرجع برای سنجش دیدگاه مدیران ارشد درباره‌ی وضعیت کسب‌وکار، استعداد و فناوری است. نسخه‌ی تابستان ۲۰۲۶ آن بین آوریل و ژوئن ۲۰۲۶ اجرا شد و ۳٬۰۰۰ مدیر ارشد و ۳٬۰۰۰ کارمند غیرمدیر را از ۲۰ کشور و ۱۹ صنعت دربر گرفت. همه‌ی این سازمان‌ها درآمد سالانه‌ای بیش از ۵۰۰ میلیون دلار دارند. مدیران جهان با اطمینان چشمگیری وارد ۲۰۲۶ شده‌اند، اما داده‌ها نشان می‌دهد پشت این خوش‌بینی، واقعیتی پیچیده‌تر قرار دارد. پیام محوری گزارش این است که دوره‌ی هیاهوی هوش مصنوعی جای خود را به دوره‌ی عمل‌گرایی و پاسخگویی درباره‌ی بازگشت سرمایه داده است.
اقتصاد کلان: آمادگی کمتر، واقع‌بینی بیشتر
در نیمه‌ی نخست ۲۰۲۶، احساس آمادگی مدیران برای مدیریت اختلال‌ها به‌طور میانگین هفت واحد درصد کاهش یافته است. ۷۳ درصد آنان انتظار جهش تورم دارند و ۷۰ درصد کاهش رشد اقتصاد جهانی را پیش‌بینی می‌کنند. در پاسخ به این شرایط، ۴۹ درصد قصد دارند زنجیره‌های تأمین خود را متنوع کنند.
این الگو در گزارش سپتامبر ۲۰۲۵ نیز دیده می‌شد. در آن نظرسنجی، ۹۰ درصد مدیران گفته بودند سرعت تغییر از ژانویه افزایش یافته و ۸۴ درصد انتظار داشتند این سرعت باز هم بیشتر شود. با این حال، سهم مدیرانی که سازمان خود را «بسیار آماده» می‌دانستند از ۴۶ به ۴۲ درصد رسیده بود. اکسنچر این وضعیت را «توهم تاب‌آوری» نامید: اعتماد به ابزارهایی مانند هوش مصنوعی بالا رفته بود، اما آمادگی واقعی سازمان‌ها نسبت به آغاز سال بهتر نشده بود. در همان دوره، ۳۹ درصد سازمان‌ها برای جبران اثر تعرفه‌ها اتوماسیون را شتاب داده و ۳۰ درصد قیمت‌ها را افزایش داده بودند.
هوش مصنوعی: تعهد سرمایه‌گذاری و چالش خلق ارزش
مدیران ارشد در تعهد خود به هوش مصنوعی مصمم‌اند. طبق گزارش ۲۰۲۶، ۸۲ درصد آنان سرمایه‌گذاری در این حوزه را افزایش می‌دهند و ۵۲ درصد حتی در صورت ترکیدن یک حباب فرضی نیز سرمایه‌گذاری را ادامه می‌دهند، در حالی که تنها ۱۰ درصد وجود حباب مهمی را باور دارند. سال گذشته نیز ۸۵ درصد مدیران قصد افزایش سرمایه‌گذاری داشتند، ۶۷ درصد هوش مصنوعی را محرک رشد درآمد می‌دانستند و نیمی از آنان حتی در شرایط رکود نیز شتاب سرمایه‌گذاری را حفظ می‌کردند. هوش مصنوعی اکنون بیشتر شبیه زیرساخت بقا است تا هزینه‌ای اختیاری.
اما پذیرش گسترده به معنای ارزش‌آفرینی گسترده نیست. تنها ۲۳ درصد مدیران از ارزش گسترده و پایدار هوش مصنوعی در سازمان خود خبر می‌دهند، در حالی که این رقم در ابتدای همین سال ۳۲ درصد بود. سازمان‌های پیشرو صرفاً ابزار نمی‌خرند. آنها زیرساخت را بازطراحی می‌کنند، نقش‌ها را از نو تعریف می‌کنند و توانمندی نیروی کار را می‌سازند. در گزارش ۲۰۲۵ نیز تنها ۲۰ درصد سازمان‌ها فرایندها را از پایه بازسازی می‌کردند (دو برابر ژانویه)، و ۴۲ درصد به ادغام هوش مصنوعی در گردش‌کارهای موجود و بهبود تدریجی بسنده می‌کردند.
از منظر رهبری، نکته‌ی مهم آن است که برندگان این رقابت لزوماً سریع‌ترین مستقرکنندگان فناوری نیستند. سازمان‌هایی که هوش مصنوعی را همراه با اصول حاکمیتی روشن، شامل شفافیت، انصاف، پاسخگویی، نظارت انسانی و قابلیت توضیح‌پذیری الگوریتم‌ها، به کار می‌گیرند، هم اعتماد ذی‌نفعان را حفظ می‌کنند و هم با الزامات نظارتی هماهنگ می‌مانند.
هوش مصنوعی عاملی و همکاری انسان و ماشین
یکی از روشن‌ترین نشانه‌های عبور سازمان از مرحله‌ی آزمایش به مرحله‌ی تحول، به‌کارگیری هوش مصنوعی عاملی است. در گزارش ۲۰۲۶، ۴۹ درصد شرکت‌ها عامل‌های هوش مصنوعی را آزمایش یا مستقر می‌کنند. هفت نفر از هر ده مدیر ارشد می‌گویند تأثیر این فناوری بر بهره‌وری کارکنان از انتظارشان فراتر بوده، و ۵۵ درصد اطمینان دارند ابتکارهای عاملی‌شان ظرف یک سال به نتایجی قابل گزارش به هیئت‌مدیره می‌انجامد. در سپتامبر ۲۰۲۵ نیز ۶۳ درصد سازمان‌ها در عامل‌ها سرمایه‌گذاری می‌کردند و ۸۷ درصد مدیران آن را آغازگر دوره‌ای تازه در تحول فرایندها می‌دانستند.
الگوی موفق این روند، همکاری انسان و هوش مصنوعی است و نه جایگزینی کامل. سازمان‌هایی که بازده بیشتری کسب می‌کنند، گردش‌کارهایی طراحی می‌کنند که هم کارایی فناورانه و هم رضایت انسانی را بهینه سازد. در این الگو، هوش مصنوعی دقت ماشین را با خلاقیت، همدلی و درک زمینه‌ای انسان ترکیب می‌کند. کاربردهای هوش مصنوعی مولد در صنایع خلاق، توسعه‌ی نرم‌افزار و کار دانشی، و نقش یادگیری ماشین در تصمیم‌گیری‌های پیچیده، نمونه‌هایی از همین رویکرد است.
نیروی کار: شکاف ادراک و بازآرایی مهارت‌ها
داده‌های مربوط به کارکنان تصویر مثبتی ارائه می‌دهند: ۸۱ درصد می‌گویند ابزارهای هوش مصنوعی بهره‌وری کلی‌شان را افزایش داده و ۷۱ درصد از افزایش رضایت شغلی پس از معرفی این ابزارها خبر می‌دهند. ۶۱ درصد کارکنان نیز اکنون پیش از مراجعه به همکار، از هوش مصنوعی کمک می‌گیرند.
با وجود این، مدیران و کارکنان درباره‌ی سرعت تغییر هم‌نظر نیستند. ۷۸ درصد مدیران انتظار دارند نقش‌های شغلی ظرف ۱۲ ماه تغییر کند، اما ۵۷ درصد کارکنان می‌گویند نقش آنان همین حالا تغییر کرده است. ۴۱ درصد مدیران سازمان خود را برای مواجهه با اختلال استعداد بسیار آماده می‌دانند، در حالی که این رقم میان کارکنان ۳۴ درصد است. این شکاف تازه نیست؛ در ۲۰۲۵ نیز ۳۸ درصد مدیران می‌گفتند هوش مصنوعی نقش‌ها را به‌طور معناداری دگرگون می‌کند و تنها ۲۲ درصد کارکنان با آنان موافق بودند. همان گزارش نشان می‌داد ۸۶ درصد مدیران در حال آماده‌سازی نیروی کار برای هوش مصنوعی عاملی‌اند، اما ۷۵ درصد اذعان داشتند سرعت تغییر از ظرفیت آموزشی سازمان پیشی گرفته است. نکته‌ی امیدوارکننده آن بود که ۷۷ درصد کارکنان به کارفرمای خود اعتماد داشتند که در معرفی فناوری‌های جدید، منافع آنان را در نظر می‌گیرد.
سه روند موازی در حوزه‌ی استعداد قابل توجه است. نخست، شکاف مهارتی در سطح مدیران میانی متمرکز شده است و هر دو گروه مدیران و کارکنان (هر کدام ۳۶ درصد) آن را بزرگ‌ترین کمبود توانمندی در حوزه‌ی هوش مصنوعی می‌دانند. دوم، برخلاف نگرانی‌های رایج، ۷۳ درصد مدیران انتظار دارند طی دو سال آینده نقش‌های ورودی جدیدی با محوریت هوش مصنوعی ایجاد شود و ۵۲ درصد پیش‌بینی می‌کنند به‌دلیل هوش مصنوعی، نیروی ورودی بیشتری جذب کنند. سوم، شیوه‌ی کار در حال تغییر است: استخدام مبتنی بر مهارت، کار پروژه‌ای، تطبیق استعداد با کمک هوش مصنوعی و آموزش مستمر جایگاه ویژه‌ای یافته‌اند. پاسخ سازمان‌ها باید بازآموزی گسترده، طراحی کار انسان‌محور و توجه به رفاه و مسیر شغلی کارکنان باشد.
سایر محورهای راهبردی
تحلیل‌های تکمیلی درباره‌ی چارچوب «نبض تغییر» چند محور دیگر را نیز برجسته می‌کنند که با یافته‌های اصلی گزارش پیوند دارند.
- تحول دیجیتال. تحول دیجیتال از نوسازی سنتی فناوری اطلاعات فراتر رفته و بازاندیشی مدل‌های کسب‌وکار، تعامل با مشتری و فرایندهای عملیاتی را دربر می‌گیرد. معماری‌های ابری‌بومی، معماری‌های ترکیب‌پذیر، رویکرد مبتنی بر API، پلتفرم‌های کم‌کد و بدون‌کد، دوقلوهای دیجیتال، اینترنت اشیا و محاسبات لبه از ابزارهای اصلی آن هستند. موفق‌ترین سازمان‌ها آن را یک توانمندی مستمر می‌دانند و نه پروژه‌ای محدود، و حاکمیت دیجیتال روشن، زیرساخت امنیتی و فرهنگ داده‌محور را در کنار آن می‌سازند.
- پایداری. پایداری از مسئولیت اجتماعی شرکتی به ضرورت کسب‌وکار تبدیل شده است. الزامات مقرراتی، انتظارات سرمایه‌گذاران و خواست مصرف‌کنندگان، سازمان‌ها را به سوی اقتصاد چرخشی، تعهدات بی‌طرفی کربنی و زنجیره‌های تأمین پایدار سوق می‌دهد. فناوری در این مسیر نقش مهمی دارد؛ از مدیریت انرژی بهینه‌شده با هوش مصنوعی گرفته تا پایش منابع با اینترنت اشیا. مزایای مالی نیز فراتر از صرفه‌جویی هزینه است و شامل دسترسی به تأمین مالی سبز و کاهش ریسک‌های مقرراتی می‌شود.
- امنیت سایبری و زیرساخت اعتماد. امنیت سایبری از ضرورتی دفاعی به توانمندساز تحول دیجیتال ارتقا یافته است. مدل‌های اعتماد صفر، فناوری‌های حافظ حریم خصوصی، تشخیص تهدید مبتنی بر هوش مصنوعی و پاسخ خودکار به رخداد، از مؤلفه‌های کلیدی آن است. با گسترش مقررات حریم خصوصی داده، اصل «حریم خصوصی در طراحی» و حاکمیت داده برای رعایت الزامات و در عین حال حفظ نوآوری ضروری است.
- تجربه‌ی مشتری. تجربه‌ی مشتری از نقاط تماس دیجیتال فراتر رفته و کل سفر مشتری را دربر می‌گیرد. شخصی‌سازی دقیق، خدمات پیش‌بینانه و یکپارچگی کانال‌ها انتظارات را بالا برده است. با این حال، هوشمندتر شدن تعامل‌های دیجیتال نباید جایگزین همدلی و نظارت انسانی شود. تحقق این هدف مستلزم شکستن سیلوهای سازمانی و یکپارچه‌سازی داده‌های مشتری است.
- تاب‌آوری زنجیره‌ی تأمین. در پرتو تنش‌های ژئوپلیتیکی و الزامات پایداری، تمرکز از بهینه‌سازی کارایی به تاب‌آوری و چابکی تغییر کرده است. متنوع‌سازی تأمین‌کنندگان، تولید منطقه‌ای و شفافیت لحظه‌ای مبتنی بر حسگرها و تحلیل داده، راهکارهای اصلی هستند.
اجرا و سنجش نتایج
اجرای موفق این تغییرات به مدیریت تغییر جامعی نیاز دارد که هم‌زمان فناوری، فرایندها، فرهنگ و انتظارات ذی‌نفعان را پوشش دهد. تعهد رهبری، همکاری بین‌واحدی و مشارکت کارکنان اهمیت تعیین‌کننده دارد. برنامه‌های آزمایشی و استقرار مرحله‌ای امکان آزمون رویکردها و اصلاح آنها پیش از گسترش کامل را فراهم می‌کنند. تشکیل تیم‌های تحول اختصاصی، ایجاد ساختار حاکمیتی برای تصمیم‌گیری و تخصیص منابع، و حلقه‌های بازخورد مستمر نیز از الزامات اجراست.
سنجش بازده نیز باید از محاسبات سنتی فراتر رود. در کنار شاخص‌های مالی، منافع نامشهودی مانند اعتبار برند، وفاداری مشتری، مشارکت کارکنان و موقعیت بازار باید ارزیابی شود. کارت‌های امتیازی متوازن، داشبوردهای لحظه‌ای و تحلیل‌های پیش‌بینانه ابزارهای مناسبی برای این منظورند. این پرسش مطرح است که آیا سازمان توانسته میان سرمایه‌گذاری‌های تحولی و نتایج کسب‌وکار ارتباط برقرار کند، و همین ارتباط است که شکاف کنونی میان پذیرش و ارزش را نشان می‌دهد.
جمع‌بندی
مجموع یافته‌ها نشان می‌دهد بهره‌وری ناشی از هوش مصنوعی واقعی است و تعهد سرمایه‌گذاری مدیران نیز استوار مانده است. چالش اصلی اکنون بازآفرینی است: گذار از «استفاده از هوش مصنوعی» به «اداره‌ی سازمان بر پایه‌ی هوش مصنوعی». برندگان این مسیر سازمان‌هایی نیستند که فناوری را سریع‌تر از دیگران مستقر می‌کنند، بلکه آنهایی‌اند که فناوری، بازطراحی کار و تحول نیروی کار را در یک برنامه‌ی واحد ترکیب می‌کنند. تحول هوش مصنوعی در ذات خود یک چالش انسانی است و آموزش، ارتباط شفاف و رهبری اخلاقی باید هم‌گام با توانمندی‌های فناورانه پیش برود.
منبع: اکسنچر