وبلاگ
ماتریس آنسوف: نقشه‌ی مسیر رشد
هر سازمانی دیر یا زود با این پرسش روبه‌رو می‌شود: رشد بعدی از کجا خواهد آمد؟ آیا باید سهم بیشتری از همین بازار بگیریم، به بازار جدید برویم، محصول تازه بسازیم یا وارد حوزه‌ای کاملاً ناشناخته شویم؟ ماتریس آنسوف که به آن «شبکه‌ی گسترش محصول–بازار» نیز گفته می‌شود، برای پاسخ به همین پرسش طراحی شده است. این ابزار بیش از شصت سال است در برنامه‌ریزی راهبردی و درس‌های مدیریت جایگاه ثابتی دارد و با وجود سادگی، هنوز یکی از روشن‌ترین چارچوب‌های تصمیم‌گیری درباره‌ی رشد است.
خاستگاه: مقاله‌ای در سال ۱۹۵۷
ایگور آنسوف، ریاضیدان کاربردی و مدیر برنامه‌ریزی شرکتی در لاکهید، این چارچوب را نخستین‌بار در مقاله‌ی «راهبردهای تنوع‌بخشی» در هاروارد بیزینس ریویو (شماره‌ی ۵، جلد ۳۵، سپتامبر–اکتبر ۱۹۵۷، صفحات ۱۱۳ تا ۱۲۴) معرفی کرد و در کتاب راهبرد شرکتی (۱۹۶۵) بسط داد. او استدلال می‌کرد رشد و تنوع‌بخشی برای بقای کسب‌وکار ضروری‌اند و رویکردی کمّی برای انتخاب راهبردهای عملی پیشنهاد می‌کرد. نکته‌ی جالب این است که نمودار اصلی مقاله دقیقاً همان ماتریس دوبعدی امروزی نبود، بلکه بعدها با این نام مشهور شد.
استیفن هولمز در فصل مرجعی از انتشارات اسپرینگر یادآوری می‌کند که این ماتریس ابزاری «تشخیصی» نیست، بلکه روشی برای ساختاردهی به تفکر و طبقه‌بندی اهداف است. به بیان دیگر، به شما نمی‌گوید کجا هستید، بلکه به شما نشان می‌دهد چه گزینه‌هایی دارید.
منطق ماتریس: دو محور، چهار مسیر
ماتریس دو بعد دارد: محصول (موجود یا جدید) و بازار (موجود یا جدید). تقاطع آنها چهار راهبرد رشد می‌سازد:
- نفوذ در بازار (محصول موجود، بازار موجود): فروش بیشتر همان محصول به همان بازار، از راه بهبود بازاریابی، تبلیغات، قیمت‌گذاری یا توزیع، افزایش دفعات خرید و حتی ادغام و تملیک رقبا. این راهبرد کم‌ریسک‌ترین گزینه است، زیرا بر دانش و توانمندی‌های موجود تکیه دارد. آنسوف خودش تأکید می‌کرد که پیگیری هم‌زمان نفوذ در بازار، توسعه‌ی بازار و توسعه‌ی محصول، نشانه‌ی کسب‌وکاری پیشرو و خوب اداره‌شده است.
- توسعه‌ی بازار (محصول موجود، بازار جدید): عرضه‌ی همان محصول به بازار یا بخش مشتریانی تازه، مانند ورود به کشور دیگر یا هدف‌گیری گروه سنی جدید. این راهبرد نیازمند شناخت عمیق بازار جدید و تطبیق موقعیت‌یابی است و موانع نظارتی و فرهنگی به همراه دارد.
- توسعه‌ی محصول (محصول جدید، بازار موجود): تولید محصول یا خدمت تازه برای مشتریان فعلی. اپل با معرفی محصولاتی مانند آیفون، آیپد و ساعت هوشمند به پایگاه مشتریان خود، نمونه‌ی رایج ذکرشده است. ریسک این مسیر فناورانه و مربوط به پذیرش مشتری است.
- تنوع‌بخشی (محصول جدید، بازار جدید): ورود با محصول تازه به بازاری تازه، که پرریسک‌ترین راهبرد است، چون هم توسعه‌ی محصول و هم توسعه‌ی بازار را می‌طلبد. تنوع‌بخشی دو نوع دارد: «مرتبط» (هم‌افزایی با فناوری، مشتریان یا توزیع موجود) و «نامرتبط» (بدون هم‌افزایی معنادار، معمولاً به انگیزه‌های مالی).
ریسک از راهبرد اول به چهارم افزایش می‌یابد. نفوذ در بازار کم‌ریسک‌ترین است، توسعه‌ی بازار و توسعه‌ی محصول ریسک متوسط و تقریباً هم‌سطح دارند و تنوع‌بخشی بیشترین ریسک را دارد. در عوض، تنوع‌بخشی می‌تواند درآمدهای کاملاً تازه بیافریند یا وابستگی به یک ترکیب محصول–بازار را کم کند.
نحوه‌ی تحلیل با ماتریس آنسوف
استفاده‌ی مؤثر از این ابزار در چند گام ممکن است:
گام اول: وضعیت فعلی را روشن کنید. پیش از انتخاب مسیر رشد، باید بدانید محصولات و بازارهای فعلی شما چقدر ظرفیت رشد دارند. ابزارهایی مانند SWOT، پستل و پنج نیروی پورتر برای همین منظور مکمل ماتریس‌اند.
گام دوم: گزینه‌ها را در چهار خانه بنویسید. برای هر ربع، ایده‌های مشخص فهرست کنید، نه شعارهای کلی.
گام سوم: ریسک و منابع را بسنجید. هر گزینه به چه سرمایه، مهارت و زمانی نیاز دارد و چه احتمالی برای موفقیت دارد؟
گام چهارم: مسیر را ترکیب و ترتیب‌بندی کنید. الگوی رایج این است که شرکت با نفوذ در بازار شروع کند تا جریان نقدی و توانمندی بسازد، سپس به توسعه‌ی بازار یا محصول برود و تنها زمانی سراغ تنوع‌بخشی رود که هسته‌ی کسب‌وکار پایدار باشد.
گام پنجم: اجرا را به بازاریابی و عملیات پیوند دهید. پس از انتخاب مسیر، ابزارهایی مانند بخش‌بندی، هدف‌گیری و موقعیت‌یابی (STP) و آمیخته‌ی بازاریابی جزئیات اجرا را روشن می‌کنند.
مرزهای ابزار: نقدها و محدودیت‌ها
ماتریس آنسوف کامل نیست. جان داوز از دانشگاه استرالیای جنوبی دو مشکل منطقی را برجسته می‌کند: اگر محصولی واقعاً برای شرکت جدید باشد، اغلب هم‌زمان شرکت را به بازار جدیدی هم می‌برد و مرز میان «توسعه‌ی محصول» و «تنوع‌بخشی» محو می‌شود. مشکل دیگر، تعریف است: یک طعم جدید از همان محصول، توسعه‌ی محصول واقعی نیست و فروش به بخش کمی متفاوت در همان جغرافیا، توسعه‌ی بازار واقعی نیست. طبقه‌بندی نادرست می‌تواند ریسک را کم‌برآورد کند. نمونه‌ی رایج در متون تحلیلی، تصمیم کوآکر برای ورود به نوشیدنی‌ها است که ظاهراً «محصول جدید در بازار موجود» بود، اما عملاً با توزیع، برند و بازار متفاوت، تنوع‌بخشی پرریسک بود.
محدودیت‌های دیگر این است که ماتریس رقابت، فناوری و منابع سازمان را مستقیماً وارد نمی‌کند و درباره‌ی «چگونه» اجرا چیزی نمی‌گوید. آنسوف شخصاً مدل‌های ریاضی برای مقایسه‌ی کمّی گزینه‌ها ارائه کرده بود که در کاربرد امروزی معمولاً کنار گذاشته می‌شود.
توصیه‌های عملی
- تعریف‌ها را سخت‌گیرانه به کار ببرید و از طبقه‌بندی خوش‌بینانه پرهیز کنید.
- نفوذ در بازار را دست‌کم نگیرید؛ بسیاری از رشدهای پایدار از همین ربع می‌آید.
- ماتریس را با SWOT و تحلیل رقابتی تلفیق کنید.
- برای هر مسیر، شاخص و مسئول مشخص کنید تا تصمیم به عمل تبدیل شود.
- تنوع‌بخشی را پس از تثبیت هسته و با آگاهی از توانمندی‌ها وارد کنید.
جمع‌بندی
ماتریس آنسوف با دو محور ساده، همه‌ی جهت‌های اصلی رشد را در یک نگاه نشان می‌دهد و هر کدام را به سطحی از ریسک پیوند می‌دهد. ارزش آن در ساختاردهی به گفت‌وگوی راهبردی است، نه در ارائه‌ی پاسخ آماده. کاربرد آگاهانه‌ی آن، یعنی شروع از مسیرهای کم‌ریسک، ترتیب‌دهی هوشمندانه و پرهیز از طبقه‌بندی خوش‌بینانه، می‌تواند تصمیم‌های رشد را منسجم‌تر و ریسک‌ها را روشن‌تر کند.