وبلاگ
چه کسانی باید تحول دیجیتال را رهبری کنند؟
تحول دیجیتال، تغییری شگرف در عملکرد یک سازمان بوده و برای همه‌ی سازمان‌ها با هر اندازه‌ای ضروری است. با این حال، پیش از اینکه بخواهید راهکاری برای چگونگی راهبری تحول دیجیتال اتخاذ کنید، بهتر است درک کاملی از این امر داشته باشید که چه کسی باید تغییر دیجیتال را در سازمان به عهده بگیرد؛ چرا که بی‌توجهی به این مسئله می‌تواند آن را به مشکلی ناخوشایند برای سازمان تبدیل کند. این پرسش در سال ۲۰۲۶، با ورود موج تازه‌ای از هوش مصنوعی عاملی به سازمان‌ها، پیچیده‌تر از همیشه شده است.
به‌عنوان کسی که می‌خواهد دگرگونی دیجیتال را به اجرا درآورد، باید قادر باشید فراتر از مرزهای حیطه‌ی کاری خود را ببینید؛ زیرا برهم‌زنندگی دیجیتال مرز نمی‌شناسد. با این اوصاف، به نظر شما آیا برای رهبری تحول دیجیتال باید به سراغ مدیران عامل (CEO)، مدیران ارشد اطلاعاتی (CIO) و مدیران ارشد فنی (CTO) رفت یا نقش جدیدی برای آن ایجاد کرد؟ اگر بخواهیم صادق باشیم، باید بگوییم هیچ فرد واحدی نمی‌تواند به‌طور کامل تحول دیجیتال را رهبری کند، چراکه این حوزه، طیف گسترده‌ای از بازاریابی و فناوری گرفته تا عملیات و امور مالی را در بر می‌گیرد. مشکل از همان‌جا شروع می‌شود که یک شخص واحد تلاش کند تمام این امور را یک‌تنه رهبری کند.
CDO؛ نقشی که هنوز جایگاه خود را پیدا نکرده
خلق یک نقش جدید نیز نمی‌تواند به‌طور کامل این چالش را برطرف سازد. برای نمونه، عنوان شغلی مدیر اداره دیجیتال (Chief Digital Officer) سال‌هاست در دنیای فناوری ظهور کرده، اما همچنان جایگاه یکسانی در همه‌ی سازمان‌ها ندارد. گزارش‌های تازه‌ی ۲۰۲۶ نشان می‌دهند این نقش وارد فاز دوم و انتخابی‌تری شده است: بازار امروز کمتر به‌دنبال کسی است که صرفاً «استراتژی دیجیتال» طراحی کند و بیشتر به‌دنبال رهبری است که بتواند مدل عملیاتی سازمان را واقعاً تغییر دهد و ارزش ملموس در مقیاس سازمانی نشان دهد. در همین حال، بخش قابل‌توجهی از سازمان‌ها – نزدیک به هفتاد درصد – در حال بازتعریف یا ادغام نقش‌های مرتبط با داده و دیجیتال هستند، چراکه با ظهور نقش‌های تازه‌ای مانند مدیر ارشد هوش مصنوعی (Chief AI Officer) و گسترش فرهنگ داده‌محورِ مبتنی بر محصول، انحصار پیشین این جایگاه‌ها کمرنگ‌تر شده است. به‌عبارت دیگر، مدیر اداره دیجیتال هنوز هم در بسیاری موارد به نقش‌هایی چون مدیر اطلاعات (CIO) و مدیر بازاریابی (CMO) وابسته است و در برخی سازمان‌ها بیشتر جنبه‌ی نمایشی دارد تا اجرایی.
برای رسیدن به رویکردی مؤثر در رهبری تحول دیجیتال، بهتر است نگاهی به تجربه‌ی شماری از موفق‌ترین بازیگران دنیای دیجیتال – شرکت‌هایی چون گوگل، متا (فیس‌بوک سابق) و آمازون – بیندازیم. نیتین ست، مدیرعامل Incedo، معتقد است اگر همین پرسش را از این شرکت‌های بزرگ بپرسید، هرگز پاسخ نخواهند داد که تحول دیجیتال آن‌ها با رهبری انحصاری یک مدیر اطلاعات یا مدیر بازاریابی پیش رفته است؛ بلکه این کل سازمان بوده که حول نیازهای مشتری سازمان‌دهی شده است. به باور او، مدیر محصول باید کسی باشد که برای حل مشکلات متفاوت مشتریان ابتکار عمل داشته باشد؛ در شرکتی مثل گوگل می‌توان صدها طرح نوآوری و مدیر محصول را دید که هرکدام به‌نوبه‌ی خود تلاش می‌کنند مسائل مشتریان را سامان دهند. او تأکید می‌کند مشکل اصلی اغلب سازمان‌ها، ساختار آن‌هاست؛ سازمان‌ها باید ساختاری مبتنی بر محصول را در پیش بگیرند که میان‌کارکردی (cross-functional) بوده و حول مشکلات مشتری شکل گرفته باشد – همان مسیری که غول‌های فناوری از پیش پیموده‌اند و اکنون زمان مناسبی است تا سایر سازمان‌ها نیز نگرشی مشابه اتخاذ کنند.
چگونه باید تحول دیجیتال را راهبری کرد؟
تعدادی ویژگی کلیدی وجود دارد که رهبران (یا مدیران محصول) باید برای موفقیت در تحول دیجیتال در اختیار داشته باشند. نخست، داشتن بینشی عمیق از مشتریان است. در هر کسب‌وکاری، مشتری حرف اول را می‌زند؛ در اقتصاد دیجیتال، این نگرش اهمیتی دوچندان پیدا کرده است. درک عمیق از مشتریان، نیازهای فعلی آن‌ها و نیازهایی که در آینده شکل خواهد گرفت، مهم‌ترین نقطه‌ی شروع در دستیابی به تحول دیجیتال است؛ گزارش‌های تازه نشان می‌دهند سازمان‌های داده‌محور تا حدود ۲۳ درصد بیشتر از سایرین موفق به جذب مشتریان جدید می‌شوند – نشانه‌ای روشن از اینکه شناخت مشتری و توانایی تحلیل داده امروز از هم جدایی‌ناپذیرند.
ویژگی دوم، توانایی درک همزمان فناوری و کسب‌وکار است که نوع تازه‌ای از مدیران و رهبران را می‌طلبد؛ کسانی که در هر دو حوزه‌ی فناوری و کسب‌وکار حرفی برای گفتن داشته باشند. این موضوع می‌تواند در سازمان‌های بزرگ، جایی که واحد IT درکی از کسب‌وکار ندارد یا واحدهای کسب‌وکار شناختی از فناوری اطلاعات ندارند، به یک چالش جدی تبدیل شود. طبق تحلیل‌های ۲۰۲۶، رهبران دیجیتالی که امروز موفق‌ترند، کسانی هستند که علاوه‌بر مهارت فنی، توانایی هم‌راستاسازی مدیر مالی روی بودجه، مدیر منابع انسانی روی تغییرات نیروی کار، و مدیر عملیات روی بازطراحی فرایندها را نیز دارند؛ چراکه ضعف در مدیریت تغییر سازمانی، همچنان یکی از رایج‌ترین دلایل شکست پروژه‌های تحول دیجیتال است.
توانایی پل‌زدن میان این دو دنیای متفاوت، جزء لاینفک وظایف نقش‌هایی چون مدیران اطلاعات، مدیران فنی و مدیران محصول است. اگرچه جنبه‌های زیادی در این میان وجود دارد، درک عمیق مشتری و توانایی پیاده‌سازی همزمان کسب‌وکار و فناوری، از جمله ویژگی‌های کلیدی رهبران موفق تحول دیجیتال در سال‌های پیشرو خواهد بود؛ به‌ویژه که امروز از این رهبران انتظار می‌رود توانایی ارزیابی واقع‌بینانه‌ی ادعاهای فروشندگان هوش مصنوعی، سنجش آمادگی داده‌ی سازمان، و طراحی چارچوب‌های حاکمیتی لازم برای استقرار امن هوش مصنوعی در کاربردهای حساس یا مرتبط با مشتری را نیز داشته باشند.
فناوری‌هایی که امکان تحول دیجیتال را فراهم می‌کنند، کدامند؟
چهار فناوری که امکان تحول دیجیتال را فراهم می‌کنند عبارتند از:
علم داده (Data science) هوش مصنوعی و یادگیری ماشین (AI and machine learning) اتوماسیون پردازش ابری
این‌ها چهار رکن اصلی یا چهار فناوری کلیدی هستند که هرکدام نقش مشخصی در فرایند تحول دیجیتال ایفا می‌کنند. به باور نیتین ست، علم داده در مرکز دیجیتالی‌شدن سازمان قرار دارد؛ این علم داده است که امکان بهینه‌سازی سفر مشتری و فرایندهای داخلی را فراهم می‌کند.
او در ادامه اشاره می‌کند که قدرت هوش مصنوعی و یادگیری ماشین در دل شخصی‌سازی نهفته است و برای بهبود تجربه‌ی مشتری در سطح فردی ضروری است؛ این یادگیری ماشین است که نقش داده را از یک بینش ساده به یک حرکت واقعی در سازمان تبدیل می‌کند. داده‌های ۲۰۲۶ این ادعا را تأیید می‌کنند: بر اساس گزارش‌های صنعتی، حدود ۶۵ درصد از سازمان‌ها هوش مصنوعی را دست‌کم در یک کارکرد کسب‌وکاری خود پیاده‌سازی کرده‌اند و حجم سرمایه‌گذاری جهانی در این حوزه امسال به بیش از ۲.۵ تریلیون دلار رسیده است. با این حال، موج جدیدتری هم در حال شکل‌گیری است: هوش مصنوعی عاملی که در آن، به‌جای مدل‌های صرفاً پیش‌بینی‌کننده، عامل‌های هوشمند بخشی از اجرای واقعی وظایف – از پاسخ‌گویی به مشتری تا هماهنگی فرایندهای داخلی – را زیر نظارت انسانی برعهده می‌گیرند.
تحول دیجیتال در تجارت، نه‌تنها به عناصر بیرونی وابسته است، بلکه به عناصر درونی سازمان نیز گره خورده است. به لطف فناوری‌هایی نظیر اتوماسیون فرایندهای رباتیک (RPA) و اتوماسیون هوشمند، امروز راندمان به‌مراتب بیشتری در فرایندهای داخلی سازمان‌ها به‌دست می‌آید؛ روندی که با ورود عامل‌های هوش مصنوعی، از اتوماسیون وظایف تکراری فراتر رفته و به سمت اتوماسیون تصمیم‌گیری‌های محدود و از‌پیش‌تعریف‌شده نیز پیش می‌رود.
در نهایت، زیرساخت ابری امکان تحول دیجیتال را عمدتاً از مسیر زیرساخت فراهم می‌آورد. در واقع، اتخاذ فناوری ابری، مقیاس‌پذیری کل زیرساخت و اپلیکیشن‌های سازمان را تا حد زیادی افزایش می‌دهد؛ امروز نزدیک به ۹۰ تا ۹۲ درصد از سازمان‌های پیشرو از فناوری‌های مبتنی بر ابر بهره می‌گیرند. به گفته‌ی ست، نکته‌ی مهم درباره‌ی دیجیتال، افزایش روزافزون تقاضاست؛ و این‌جاست که فناوری ابری رویکردی مقیاس‌پذیر و کارآمد برای ساخت زیرساخت‌های لازم فراهم می‌کند – رویکردی که امروز با ترکیب همزمان ابر و هوش مصنوعی عاملی، سازمان‌ها را قادر می‌سازد سریع‌تر از گذشته به نیازهای متغیر مشتری پاسخ دهند.
مرجع: www.information-age.com
همچنین پیشنهاد می شود:
تحول دیجیتال چیست و چه تفاوتی با دیجیتالی سازی دارد؟